Học Được Gì Từ Những Tên Cướp Ngân Hàng

Có một sự khác biệt không nhỏ giữa con người. Có những người luôn miệng nói tươi cười. Có người thì suốt ngày u sầu ủ rũ. Khi tôi còn học giáo lý ở nhà thờ, tới nay tôi còn nhớ mãi, đó là tấm hình mà bình thường quay lên là một khuôn mặt méo thể hiện sự khổ sở, không được vui; Nếu ta xoay ngược tấm hình thì cũng với bức hình đó sẽ là một khuôn mặt cười rạng rỡ... rất vui tươi.

Đồng hành với tấm hình đó là một câu chuyện về những tên cướp ngân hàng. Tôi bắt gặp ở đâu tôi cũng không nhớ, nhưng nó ảnh hưởng rất lớn đến tôi đến tận bây giờ. Một câu chuyện nhỏ nhưng nó nói lên nhiều điều, về cách nghĩ, cách nhìn và những gì chúng ta hành động. Tôi thiết nghĩ, đó chính là sự khác biệt ở mỗi người trong chúng ta.

Hình chỉ mang tính trang trí

Câu chuyện xảy ra thế này...

"Trong vụ cướp nhà băng (được cho là ở Trung Quốc), một tên cướp hét lên: "Tất cả đứng im, nên nhớ tiền thuộc về Nhà nước, còn mạng sống thuộc về chúng mày!"

Mọi người trong ngân hàng nghe xong liền im lặng nằm xuống.
>> Điều này được gọi là: "Cách thức khai tâm - Thay đổi những suy nghĩ theo lối mòn".

Có cô nhân viên nằm trên bàn trong tư thế khêu gợi, một tên cướp hét lên: "Làm ơn cư xử văn minh, chúng tôi là cướp chứ không phải những kẻ hiếp dâm!"
>>Điều này được gọi là "Hành xử chuyên nghiệp - Chỉ tập trung vào công việc mà bạn được huấn luyện!".

Khi tên cướp quay lại, một tên cướp trẻ hơn (có bằng MBA) nói với tên cướp già hơn (kẻ mới tốt nghiệp hết phổ thông): "Đại ca, có phải đếm xem chúng ta cướp được bao nhiêu?". Tên cướp già gằn giọng: "Mày ngu lắm, bao nhiêu tiền, đếm thế nào được? Đợi đi, tối nay TV sẽ nói chúng ta cướp được bao nhiêu!"
>>Điều này được gọi là: "Kinh nghiệm - Ngày nay thì kinh nghiệm quan trọng hơn giấy tờ, sách vở".

Sau khi băng cướp rời khỏi, giám đốc chi nhánh định gọi báo cảnh sát. Kế toán trưởng vội vã chạy đến, thì thầm vào tai ngài: "Đợi đã, hay để 5 triệu chúng ta biển thủ vào trong số bị băng cướp lấy mất!"

>>Điều này được gọi là: "Bơi theo dòng nước - Chuyển đổi những tình huống bất lợi trở thành thuận lợi".

Người giám đốc tự nhủ: "Vậy thật tuyệt nếu cứ mỗi tháng lại có một vụ cướp!"

>>Điều này được gọi là: "Hãy loại bỏ những điều khó chịu - Hạnh phúc là điều quan trọng nhất".

Ngày hôm sau, TV đưa tin 100 triệu đã bị cướp khỏi nhà băng. Những tên cướp đếm đi đếm lại thì chỉ có 20 triệu. Chúng rất giận dữ: "Chúng ta mạo hiểm mạng sống của mình chỉ để lấy 20 triệu, bọn chúng chỉ ngồi chơi mà cướp được 80 triệu. Đúng là học hành, có bằng cấp thì chúng nó được ngồi cái ghế đấy, cướp tiền siêu đẳng hơn chúng ta!"

>>Điều này giải thích tại sao: "Kiến thức thì giá trị như vàng".

Bài học lớn được rút ra qua câu chuyện này, là trong cuộc sống luôn có những điều chúng ta có thể nhanh chóng nhìn ra, có những điều không như chúng ta thấy từ bên ngoài, và chân lý chỉ mang tính tương đối. Quan trọng nhất là thái độ đối với cuộc sống này, hay cách nhìn chúng ta lựa chọn để mang lại vui vẻ, hạnh phúc cho bản thân, cho những người thân xung quanh mình".

ABC về quản lý (Phần 10 - Quyết định trên cơ sở nhất trí)

Đã là quyết định thì không có quyết định nào dễ dàng, dù chỉ là một chọn lựa thông thường, nhỏ nhặt. Quyết định trên cơ sở nhất trì là một phương pháp đưa ra các quyết định sao cho quyết định đó phải được xây dựng trên cơ sở đồng tâm nhất trí của các thành viên trong tổ chức.

Thông thường trong các tổ chức, các quyết định thường xuất phát từ cơ sở hoặc cấp trung gian, được bàn bạc rồi lên dần từng cấp, cho đến khi được phân tích tại phòng họp của giám đốc. Dĩ nhiên là không phải quyết định nào cũng cần đến cấp quản lý cao nhất, nhưng sự chỉ đạo nói chung được biết vẫn là xuất phát từ cấp cơ sở cuối cùng. Một số khác thì áp dụng ngược lại, nghĩa là phương thức chỉ đạo từ trên xuống, điều này dễ nhận thấy từ các công ty phương Tây.

Thực ra, quy trình xây dựng một quyết định không đơn giản như vậy. Có rất nhiều cách để cấp lãnh đạo thu thập thông tin và đưa ra quyết định. Các luồng thông tin đan chéo khắp công ty, từ trên xuống và từ dưới lên, có cả chiều ngang và cả chiều đối ứng. Tuyến thông tin không nhất thiết phải là đường thẳng, một số theo hình chữ Chi, một số đi vòng hoặc theo vòng xoắn ốc.

Vẫn có những ý kiến trái triều về cách xây dựng quy trình ra quyết định đó. Đa phần cho rằng điều đó làm mất thì giờ. Thói quan liêu hành chính tồn tại ở các công ty tư nhân, kéo dài thời gian ra quyết đinh. Nhưng vẫn có thể quyết định nhanh mà vẫn dựa vào cơ chế xây dựng quyết định trên cơ sở đồng tâm nhất trí.

giả sử bạn vừa lên chức "lớn" nào đó, quan trọng trong công ty. Bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng không thể xen vào mọi quyết định trong công ty và bạn không có cách nào khác hơn là phải chuyển phần lớn trách nhiệm của bạn cho các cấp dưới. Bạn chỉ nắm đường lối cơ bản và đề ra các hướng dẫn, dựa theo đó các nhà quản lý sẽ thay mặt bạn mà ra quyết định. Tất nhiên đối với những quyết định quan trọng bạn quy định họ phải đến xin ý kiến của bạn; và, về phần họ, họ cũng chuyển bớt trách nhiệm xuống cấp dưới, cho đến trưởng phòng chẳng hạn. Rồi trưởng phòng lại giao cho nhân viên hoặc ai đó cùng chia phần trong quyền ra quyết định.

Theo phương thức đó, ai trong công ty cũng có thể tham gia vào tiến trình xây dựng quyết định. Nhưng phải cần có hai điều kiện thì hệ thống phân quyền này mới hoạt động được thông suốt.

1. Ai cũng phải suy nghĩ và hành động như một giám đốc với đầy đủ quyền hạn. Ai cũng là ông chủ của chính mình.
2. Toàn tổ chức phải được phủ một mạng lưới thông tin và tham vấn, liên kết chặt ở mỗi mắt xích. 

Có một yếu tố quan trọng hơn bản thân các quyết định, đó là luồng thông tin hàng ngày giữa các nhân viên, giữa giám đốc và các ủy viên chấp hành, giữa các phòng ban khác nhau trong công ty. Bàn tay phải sẽ không thể hành động đúng nếu nó không biết bàn tay trái đang làm gì.

Khi cấp dưới đến xin ý kiến của bạn về một vấn đề nào đó, có thể bạn khó đưa ra ngày một quyết định. Trong trường hợp đó, hãy bảo anh ta chờ và nhớ báo cho anh ta biết rõ thời gian chờ chính xác là bao lâu - một ngày hay một tuần chẳng hạn. Bạn suy nghĩ và nếu cần thì tham khảo ý kiến những người am hiểu vấn đề, để bạn có được lời giải đáp dứt khoát cho cấp dưới khi anh ta trở lại, một ngày hoặc một tuần sau đó. Đừng bao giờ thả nổi câu hỏi lơ lửng trên không, hoặc trả lời một cách mơ hồ cho cấp dưới. Quyết định nhanh chóng là cần thiết nhưng đôi khi lại là những quyết định khinh suất. Còn đảo ngược một quyết định thì chẳng còn gì tệ hại hơn.

Cuối cùng, các quyết định của bạn phản ảnh quan niệm về cuộc sống, sự nghiệp kinh doanh và xã hội. Các quyết định đúng đắn là kết quả của một quá trình nghiền ngẫm lâu dài. Cho nên những người xây dựng quyết định, từ cấp cao nhất đến cấp dưới cùng, đều phải thường xuyên nỗ lực tích lũy kiến thức và điều chỉnh khả năng phán đoán của mình.


 

ABC về quản lý (Phần 9 - Quản lý đội ngũ chiến thắng)

Bất kỳ ai cũng rất vui khi công lao của họ được thừa nhận. Đối với nhân viên trong công ty thì điều đó càng đúng. Không ai hoàn hảo song mỗi người đều có mặt mạnh của riêng mình. Ai cũng có ưu điểm và khuyết điểm.

Nếu bạn đang dùng người, tại sao không sử dụng tài năng của họ mà lại đi phàn nàn về sự vụng về của họ. Nỗ lực huy động cho được cái giỏi của đội ngũ sẽ giúp họ phát triển mạnh mẽ.

Thay vì xem nhân viên là tài sản thì các nhà quản lý thường xem họ như là món nợ. Có thể vì bản thân họ quá giỏi đến nỗi họ chẳng thể tìm thấy được gì ngoài sự vụng về của nhân viên kém tài, kém kinh nghiệm hơn họ. Đó chính là lý do mà trong bóng đá, rất ít siêu sao trở thành huấn luyện viên giỏi cầm quân. Ngược lại, các nhà quản lý thành công thường độ lượng đối với người mới và đối với thất bại của người dưới quyền.

Tôi không có ý nói một nhà quản lý giỏi phải bỏ qua sự yếu kém của nhân viên hoặc chẳng hành động gì trước các lỗi lầm của họ. Ngược lại, anh ta phải theo dõi chặt chẽ công việc làm của họ, chỉ thị và động viên họ. Nhà quản lý phải dành tối thiểu 60% thời gian của mình để củng cố đội ngũ nhân viên. Tỷ lệ có thể là 7:3 hay khác tùy vào hoàn cảnh của bản thân.

Gỉa sử ta chia phương pháp quản lý thành 2 loại: loại năng động(tiến công) và loại thụ động (phòng ngự). Thì tỷ lệ 6:4 hay 7:3 sẽ tạo cho bạn kiểu quản lý năng động. Bởi vì bạn tin cậy đội ngũ nhân viên, nên bạn đủ dũng cảm và lòng tin giao việc cho họ. Lòng tin của bạn được đáp lại bằng tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

Đôi khi bạn đánh giá quá cao khả năng của nhân viên. Giao một việc vượt quá khả năng cho một người, người đó có thể thất bại, Khi điều đó xảy ra, bạn đừng nên trách anh ta. Nếu bạn phải khiển trách thì nên khiển trách chính bạn. Thay vì dằn vặt anh ta vì thất bại, tốt hơn nên cùng ngồi lại bàn bạc tìm ra vấn đề. Nên có thái độ động viên và, giả sử cả hai đã duy nghĩ kỹ mọi khía cạnh thì sau đó có thể các bạn sẽ phát hiện vì sao mọi việc diễn ra không theo mong muốn của cả hai.

Chức vụ được giao càng quan trọng, hậu quả mất mát càng lớn thì biện pháp trên càng nên được sử dụng thật hiệu quả.

Tới đây, nếu bạn chưa xem các yếu tố của hệ thống PRICE, bạn có thể tìm đọc để hiểu hơn nhé. Tất cả các bài viết từ phần 6 trở đi, tôi chỉ muốn nhắc nhớ và ví dụ cũng như nói một cách cụ thể hơn. 

Thường thường người chịu trách nhiệm về một thất bại lớn là người đã làm hết sức mình chứ không như điều người ta vẫn nghĩ ngược lại. Nếu bạn quy tội anh ta đã gây tổn thất do thiếu khả năng, chắc hẳn anh ta sẽ chấm dứt cuộc đời doanh nghiệp. Chí ít, phải mất nhiều năm anh ta mới phục hồi nổi sau cơn choáng. Bằng cách động viên và giúp anh ta phân tích lý do hỏng việc, anh ta sẽ bật dậy và tìm cách gỡ lại ở nhiệm vụ kế tiếp. Bằng cách đó bạn không chỉ cứu vãn sự nghiệp của một người mà còn biến anh ta thành tài sản thật sự của công ty.

Một công ty sẽ không phát triển được nếu chưa biết đến thế nào là thành công trong những mục tiêu. Giao ước công việc sẽ khích lệ nhân viên làm việc giỏi hơn để nâng cao "khả năng làm việc thành công bình quân" của nhân viên.

Xem lại bài liên quan: ABC về quản lý (Phần 2 - Khi nào nên đặt lại mục tiêu và Khiển trách)

Xem tiếp Phần 10 - Quyết định dựa trên cơ sở nhất trí

ABC về quản lý (Phần 8 - Công khai sự thật của công ty)

Một trong những điều khó xử và khó nói nhất đó là sự minh bạch. Minh bạch đã khó, minh bạch trong chuyện tiền bạc và các "bí mật" lại càng khó hơn.
Nhưng minh bạch hóa là con đường duy nhất để mọi người trong doanh nghiệp thấy được tình hình thực sự của công ty. Việc làm này làm cho các thành viên lấy làm hãnh diện và vui vẻ khi biết rõ doanh nghiệp họ đang làm hoạt động ra sao và nó sẽ tiến đến đâu. Đó là điều kích thích niềm tin và phấn chấn trong công nhân.

Thông thường, trong sản xuất, thì kiến thức và công thức chế tạo là một điều tuyệt đối bảo mật. Trong doanh nghiệp gia đình thường thì ông chủ hay những người thân tín mới biết được. Việc chia sẻ những thông tin như vậy là điều đáng lo ngại.

Khi công khai những "bí mật" đó, nhà quản lý phải tin nhân viên của mình và phải thông tin đầy đủ cho họ những gì đang xảy ra. Trong trường hợp đặc biệt này, không những nhân viên không lợi dụng mà truyền tin tức ra ngoài, ngược lại, họ hân hoan vì học được kỹ thuật mới, nó nâng cao ý chí làm việc của họ.

Có một điều ở hầu hết các doanh nghiệp thành công, đó chính là từ nội tại của họ, từ chính những người nhân viên, họ tư duy rằng họ đang làm việc như là "người đồng sở hữu công ty".  Khi bắt đầu khởi sự doanh nghiệp, người chủ nào cũng ý thức điều đó, nhưng sau một thời gian, không phải ai cũng đủ kiên nhẫn để làm được điều đó.

Mỗi người chủ doanh nghiệp phải hiểu rằng, dù công ty là nhỏ nhưng ý thức đều phải như những công ty lớn, nếu đó là doanh nghiệp muốn trở thành, tất cả sứ mệnh chung phải hoàn thành. Việc làm chủ doanh nghiệp không có nghĩa hết thảy mọi thứ đều thuộc về cá nhân. Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp cần có tư duy như chính mình là ông chủ. Ai cũng phải suy nghĩ về doanh nghiệp như thể nó thuộc quyền sở hữu của người đó và họ tự nguyện đảm nhiệm sứ mệnh xã hội đó. Là chủ, kiêm nhà quản lý, việc quyết định công khai và kết hợp các sáng kiến của nhân viên và đảm bảo sao ho toàn bộ công ty phải thống nhất theo đuổi mục tiêu chung, hoàn thành chúng như đã đề ra.

Quản lý công khai và lấy đó làm đường lối căn bản cho công ty, nghĩa là người chủ, người quản lý cần giao trách nhiệm cho nhân viên nếu như có thể, tin tưởng vào năng lực của họ. Đây là ý tưởng đột phá, đầy rủi ro nhưng nó giúp doanh nghiệp phát triển đột phá.

Khi cạnh tranh và tình báo công nghiệp phát triển gay gắt, ý tưởng quản lý công khai có thể không còn thực tế và sai lầm, vì thế tính chất công khai của một công ty hiện đại cần có những giới hạn nhất định. Song tôi quan niệm đó vẫn còn giá trị trong thời buổi hiện nay. Lợi ích của nó lớn hơn rất nhiều so với nguy cơ tiết lộ thông tin.

Quản lý công khai nghĩa là tin vào nhân viên, làm trơn dịu quan hệ trong nội bộ công ty, nâng cao tinh thần làm việc và nhất là tinh thần đoàn kết.

Nguyên tắc quản lý công khai cũng cần áp dụng với tất cả các cấp quản lý. Mỗi thành viên nên được thông báo chính xác những gì đang xảy ra trong phòng hoặc nơi họ đang công tác. Người đội trưởng của nhóm phải nói chủ trương của mình, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà nhân viên phải theo đuổi (1). Chỉ khi nào người quản lý lật ngửa hết các con bài của mình thì mới mong kết hợp được ý chí của nhân viên cùng nhắm về mục tiêu vạch ra trước mắt họ.

Khi nền kinh tế đi vào giai đoạn tăng trưởng chậm, và suy thoái, các công ty lâm vào cảnh khốn đốn về tài chính. Dường như nguyên nhân đều có hai yếu tố chủ đạo. Trước tiên, công ty không kịp thời điều chỉnh phương thức hoạt động và nắm bắt thành quả tiến bộ kỹ thuật. Thứ hai, mà theo tôi đó mới là điều quan trọng, chiến lược quản lý bị ung nhọt vì những tham vọng cá nhân. Nhân viên chẳng biết tí gì về sự can dự của giới quản lý chóp bu trong các vụ bê bối hoặc các thương vụ mờ ám. Số phận bi thảm và bê bối của các công ty đó chỉ rõ: Bí mật và bất lương cuối cùng cũng chẳng được gì.

__________________________________________________________________
(1): Xem lại phần 5 - Các yếu tổ của PRICE, Cách lôi cuốn nhân viên vào sự thực hiện các mục tiêu.

Xem tiếp Phần 9 - Quản lý một đội ngũ chiến thắng

ABC về quản lý (Phần 7 - Quản lý con đập)

Giống như việc xây đập để khống chế dòng chảy của một con sông - vừa chống lũ lụt vừa bảo đảm cung cấp nước liên tục trong mùa khô hạn. Quản lý cũng áp dụng một số phương thức để thích nghi được trong những thời điểm khó khăn.
Biện pháp đó là một nguồn quỹ hoặc một số vốn chung có thể huy động được khi có nhu cầu. Tôi gọi đó là "quản lý con đập" hoặc "quản lý dự phòng".

 Quản lý con đập chính là việc lập quỹ dự phòng

Một trong những trường hợp áp dụng phương thức "quản lý con đập" là lúc vay vốn. 

Nhà quản lý luôn vay gấp đôi mức cần thiết và chuyển một nửa số tiền vay thành tiền gởi cố định. Việc làm này khiến người vay luôn phải chấp nhận một khoản thiệt thòi, vì số lãi phải trả cao hơn số lãi tiền gửi. Họ không cho đó là một khoản lỗ, mà chỉ là số vốn dự trữ bảo hiểm lúc khẩn cấp. Vì vậy họ chẳng bao giờ sợ thiếu vốn vì lúc nào họ cũng có thể rút tiền từ khoản vay dư đã ký gửi. 

Lý thường với đại đa số người, phần lớn chúng ta thường vay theo theo nhu cầu - nghĩa là cần bao nhiêu thì vay bấy nhiêu để giảm tối đa việc trả lãi. 

Quản lý dự phòng không chỉ cần thiết trong phạm vi tài chính là còn có thể áp dụng được ở nhiều lĩnh vực khác trong kinh doanh. Muốn duy trì lâu dài mức ổn định và sức tăng trưởng, công ty cần có nguồn dự trữ nhân lực, dự trữ nhà máy và thiết bị, dự trữ hàng hóa, v.v...

Quản lý dự phòng không có nghĩa là thuê nhân viên thừa, những thiết bị vô dụng, hàng tồn kho thừa ế, hoặc loại công nghệ không cần thiết. Quản lý dự phòng không có nghĩa là lãng phí hay phô trương, nó được xem như tỷ lệ với lợi nhuận, dù nó không trực tiếp tạo ra lợi nhuận.

Bài toán dự phòng chưa bao giờ là dễ dàng, dù quy mô là công ty lớn, hay đơn giản chỉ là một cửa hàng nhỏ lẻ. Điều khác biệt là các công ty lớn họ đã có quá trình để đi lên, vì vậy, họ có phương pháp quản lý hiệu quả hơn mà thôi. Bài học về "quản lý con đập" không phải là học cho biết, mà là bài học mà nhà quản lý luôn phải đối mặt và lưu ý.

Thay vì đi tìm một bí quyết nào đó, nhà quản lý phải xác định rõ điều ông muốn đạt trong doanh nghiệp, xác định hình dạng tương lai của doanh nghiệp và xác định phương thức điều hành công ty. Mục tiêu dứt khoát, ý chí kiên định nhằm đạt kết quả, đó là những gì cần có để quản lý thành công. Đáng tiếc là không nhiều người thực sự hiểu điều đó. Có lẽ nhờ các dị biệt đó mà cuộc sống thật thú vị.

Xem tiếp Phần 8 - Công khai hóa sự thật của Công Ty

ABC về quản lý (Phần 6 - Sự phẫn nộ)

Khi tôi 18 tuổi, tôi ra Bình Dương làm cho một lò gốm. Có một đồng nghiệp lớn tuổi hơn tôi đã ăn cắp vài món hàng tại xưởng. Ông chủ biết, trách mắng anh ta nhưng không sa thải vì xưởng đang cần một người thợ lanh lợi như anh ta.

Song tôi không thể tha thứ cho hành động ấy và, để phản đối, tôi quyết định rời khỏi xưởng.

- Tôi xin nghỉ việc, thưa ông, tôi nói với ông chủ, và chìa ra lá đơn xin thôi việc.
- Vì lẽ gì mày xin nghỉ?
- Thì... tôi không muốn cùng làm việc với một đồng nghiệp trộm cắp như anh gì gì đó. Ông đã quyết định giữ anh ta lại, song tôi không thể thuận theo quyết định đó của ông được.

Ông chủ tôi phân vân, vì ông vừa muốn tạo cho người thanh niên đó một cơ hội nhưng cũng không vì thế mà mất tôi. Cuối cùng, ông đành phải đuổi anh kia.

Về sau, khi đã trải qua nhiều công việc, khởi sự một việc kinh doanh, tôi mới bắt đầu hiểu ra tại sao ông chủ tôi khi ấy không muốn làm gì khác hơn là chỉ trách mắng người làm đó vì thiếu đạo đức. Lúc đó, nếu ở địa vị của ông ta, có lẽ chính tôi cũng sẽ làm như vậy. Tha thứ cho anh ta là hành động tốt nhất vì tương lai của anh ta và cả xưởng.

Tuy nhiên, tầm suy nghĩ sâu xa đó vượt quá sự hiểu biết của đứa bé mới rời ghế nhà trường như tôi, chỉ khăng khăng muốn thấy công lý được thực hiện ở cái xưởng cũng chả to gì. Tôi không có ý muốn hại anh chàng đó. Tôi chỉ đơn giản nghĩ rằng, phạm tội thì phải bị trừng phạt, như thế mới có lợi cho Công ty. Theo nghĩa đó, thái độ phẫn nộ của tôi là một "ứng xử thường tình".

Nhưng sau sự cố đó, tinh thần công nhân của xưởng được đổi mới rõ rệt. Bầu không khí chung bỗng chuyển biến tốt hơn, doanh thu tăng. Kinh nghiệm đó đã dạy tôi một bài học:

"Dẫu ở chức vụ rất thấp, ta vẫn cải tiến được môi trường để nó tốt hơn, nếu ta xác định đúng đắn việc ta làm và có quyết tâm hành động, dù phải trả giá bằng lợi ích riêng."

 Bài học rút ra

Vì quan tâm đến sự hài hòa trong tập thể mà người Việt nói riêng và người Á Đông thường khoan dung đối với những lỗi lầm của nhân viên, trừ trường hợp danh tiếng của tập thể bị ảnh hưởng. 

Chúng ta cũng thường tránh chỉ trích mặt đối mặt vì e ngại xúc phạm hay tổn thương. Ngay khi bất bình với ai chúng ta cũng không công khai nói toạc ra. Chúng ta cẩn trọng lựa chọn cách biểu đạt ý kiến phản bác một cách ý tứ. Ngôn ngữ người Việt giàu tính hình tượng và hàm xúc hơn là tính minh bạch.

Thế nhưng cung cách đó làm cho cách giải quyết những tranh chấp trong quan hệ tế nhị giữa người và người thường không rõ ràng, dù trong một công ty hay một cộng đồng. Điều đó thường thấy ở mối quan hệ bạn bè, họ hàng và người thân trong vấn đề vay mượn, tiền bạc.

Trong công ty, tìm được một "người quản lý BIẾT NỔI GIẬN" khi cần thiết hình như ngày mỗi khó hơn. Một nhà quản lý dễ tính thì không thể là nhà quản lý giỏi được. Đối với người lãnh đạo, đức tính rộng lượng và thông cảm là rất quan trọng song "biết phẫn nộ" lại là một phẩm chất cốt yếu. Một người lãnh đạo sẽ thực thi quyền lãnh đạo mạnh mẽ nếu nhân viên nghĩ về ông như sau:

"Ông ta là một người hiền lành và dễ thương, song khi ông ta nổi giận thì thật đáng sợ".

Nói cách khác, nhà quản lý quá nhu nhược ngay cả với những lỗi lầm nhỏ nhặt, thì không thể là nhà lãnh đạo hiệu quả được.

Thủ tướng Konrak Adenauer (Tây Đức) có lần nói với Tổng thống Eisenhower(Mỹ) rằng: 

"Con người chỉ hiểu được cuộc đời vào độ tuổi bảy mươi, song dù già hay trẻ, con người không nên quên cách biết nổi giận."

 Tôi tin rằng điều mà chính khách Tây Đức muốn nói không phải là sự tức giận xuất phát từ động cơ cá nhân mà là lòng công phẫn. Một lãnh tụ cần có quan điểm dứt khoát về các chuẩn mực phổ biến.

Thế nên, dù bạn là một công nhân, một nhân viên công sở hay là nhà quản lý thì cũng nên học đức tính biết nổi giận, và cách thể hiện sự tức giận trước mỗi bất công. Muốn vậy, chúng ta phải xem xét lại truyền thống đạo đức của dân tộc và phán đoán đúng sai theo những giá trị phổ biến.

Xem tiếp Phần 7 - Quản lý con đập